什麼是藍海？
藍海是一個創業產業術語，由2005年創造，描述了創新者面前競爭或障礙很少的新市場。這個術語指的是當一個新的或未知的產業或創新出現時，市場選項和機會如同廣闊的「空海」。
這個術語是由INSEAD商學院教授金振九和藍妮·莫邦尼在他們的書《藍海策略：如何創造無競爭市場空間並使競爭變得無關》（2005年）中創造的。作者將藍海定義為那些與高潛在利潤相關的市場。
關鍵摘要
- 藍海被認為是一個尚未開發或無競爭的市場空間（從市場推廣的角度來看）。
- 這個術語是由金振九和藍妮·莫邦尼在《藍海策略》一書中提出的。
- 藍海公司往往是他們時代的創新者。
- 藍海與「紅海」形成對比，後者以激烈的競爭和擁擠的市場為特點。
- 在他們的書中，金振九和藍妮·莫邦尼寫了大約100年間公司所採取的150種藍海策略。
藍海如何運作
在已建立的產業中，公司之間互相競爭以爭奪每一塊可用的市場份額。這種競爭往往非常激烈，甚至有些公司無法維持自己。這種類型的產業描述了一個紅海，代表了被競爭鮮血染紅的飽和市場。
藍海提供了相反的選擇。許多公司選擇創新或擴展，希望找到一個無競爭的藍海市場。藍海市場對於創業者來說也是非常有吸引力的。
總體而言，藍海市場具有創新者和創業者所喜愛的幾個特徵。純粹的藍海市場沒有競爭者。藍海市場的商業領袖可以享有先行者優勢、營銷成本優勢、在無競爭約束下設定價格的能力，以及將其產品引向各種方向的靈活性。
擁有創新產品和服務，並能識別藍海市場的商業領袖擁有無限的機會。
藍海與紅海策略
與藍海相比，紅海描述了一個有很多產業競爭者的激烈競爭環境。因為市場擁擠著眾多對手，新公司必須拼命爭奪任何利潤的份額。
處於紅海商業環境中的公司將使用與那些擁有市場空間的公司截然不同的商業策略。紅海公司不會嘗試創造需求，而是通過行銷、更低的價格或改進的產品來吸引現有消費者。例如，考慮汽車保險市場：大多數保險公司銷售幾乎相同的產品，並通過提供比競爭對手更具吸引力的交易來爭奪市場份額。
藍海公司的例子
藍海是特定於時間和地點的。福特和蘋果是兩個例子，它們通過在相對較低的成本下追求高產品差異化來創造自己的藍海，這也提高了競爭的門檻。它們也是當時新興產業的典範，後來被其他公司模仿。
福特汽車公司
1908年，福特汽車公司推出了Model T，這是一款面向大眾的汽車。它只有一種顏色和一種型號，但它可靠、耐用且價格實惠。
當時，汽車產業仍處於萌芽階段，約有500家汽車製造商生產定製汽車，這些汽車更昂貴且更不可靠。福特創建了一種新的製造過程，能以其競爭對手的一小部分價格大規模生產標準化汽車。
Model T的市場份額從1908年的9%躍升至1921年的61%，正式取代馬車成為主要的交通工具。
蘋果公司
蘋果公司使用其iTunes音樂下載服務找到了藍海。在每月有數十億音樂文件非法下載的情況下，蘋果在2003年創建了首個下載音樂的合法格式。
它易於使用，使得用戶能夠以合理的價格購買單曲。蘋果通過提供更高質量的音效以及搜索和導航功能，贏得了數百萬個一直在下載盜版音樂的音樂聽眾的青睞。蘋果通過從新市場創造了一條新的收入流，為音樂製作人、音樂聽眾和蘋果自己創造了一個三贏的局面，同時提供了更方便的音樂存取。
Netflix
另一個藍海公司的例子是Netflix，它在2000年代重新定義了娛樂產業。它首先推出了郵購視頻租賃，後來又開創了用戶訂閱付費的流媒體視頻平臺，創建出新的娛樂模式，而不是進入競爭激烈的視頻租賃店市場。
在他們成功之後，許多其他公司也步其後塵。因此，任何新公司嘗試推出視頻訂閱模式時，將面臨紅海而不是藍海。
總結
藍海描述了一個企業家的夢想：一個未被探索的市場，沒有任何競爭，允許創新者創造並推出新產品以佔據市場的很大份額。然而，藍海並不總是一帆風順。想要採用藍海策略的企業家必須首先創造他們自己的市場，吸引客戶並開發一個從未嘗試過的產品。因此，成功的藍海機會通常是稀有且難以捉摸的。
實施藍海策略的步驟
在《藍海轉向》一書中，金振九和藍妮·莫邦尼提出了公司尋找藍海策略的五步過程。簡而言之，它們是：
- 開始這個過程：選擇一個起點並組建合適的團隊。
- 了解你現在的位置：辨識你的團隊的現狀，包括優勢和劣勢。
- 想像你可以達到的地方：確定隱藏的痛點，並辨識你想接觸的非顧客。
- 找到如何到達那裡的方法：開發替代選項並開始重構市場邊界。
- 採取行動：正式化一個大局模型並快速測試你的藍海策略。
為什麼藍海策略難以實施？
藍海策略難以實施是一個簡單的原因：如果容易，那麼可能已經有人做過了。由於藍海策略需要辨識未開發的市場，有時還要重新發明市場本身，因此藍海策略是一場高風險的賭局，不一定會成功。然而，當它成功時，回報是巨大的。
JCPenney失敗的藍海策略是什麼？
2011年，JCPenney在其新任CEO羅恩·約翰遜的領導下，犯了一個重大的戰略錯誤，試圖將公司轉向藍海策略。當時，JCPenney雖然有一些財務困難，但仍被視為價值購物的行業領袖。約翰遜試圖將JCPenney差異化，吸引更高階的客戶，設置商店精品店和獨家商品。與此同時，他取消了吸引公司最忠實顧客的清倉貨架和優惠券。
更糟的是，約翰遜沒有在一小部分實驗商店中測試這些變化，而是在所有的1800家JCPenney商店中實施。在掌舵不到18個月後，JCPenney跌出了標普500指數，約翰遜被解僱。